如果仔细回顾一下索尼90年代的历史，你将会发现：就在同一时期，上面发生在三星的管理模式转型的故事，在索尼也演了一遍。
索尼导入绩效主义的起点是1994年，其标志则是“公司制度”。
索尼将原来的事业部制改革为公司制，即把业务单元改造成独立公司，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投1资新业务。这时的索尼，总部像一家控股公司，负责新业务投1资和整体协调；在公司体制下，索尼把计划和产品开发人员从总公司分散到每个公司。
与“责任、权力、资源下沉”相配套，索尼同时导入“绩效薪酬”制度。
改革前，索尼考核业务单元负责人的是两个指标：“收入”和“利润”。改革后，除了这两个指标外，还有“roe、roa、cash flow”等类上市公司考核指标，并将这些指标完成情况与经营者收入挂钩。索尼总部给每一个公司规定10%的资金成本，任何一项投1资，要求roi必须超过10%这个底线。
1998年，索尼更进一步，考核重点变成了“股东价值”，以及eva指标，将eva与管理者的薪酬挂钩：业务单元管理者奖金，50%由公司业绩决定，25%取决于索尼整体业绩，剩下25%由个人目标管理来决定。在公司内部的员工层面，与三星类似，导入绩效考核机制，并将考核结果与个人奖金和晋级相结合。
索尼当时采取“公司制度”的目的，与三星实行“自律经营体制”差不多，就是为了激发业务单元的主动性、积极性，鼓励他们承担完全的经营责任，抓住“从模拟到数码”技术大变轨的机会，继续领先消费电子行业。
索尼公司制度和绩效薪酬的改革初始阶段（1995年—1998年），确实达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标，97、98连续两年收入、利润大幅增长，是历史1上绩效最1好的两年。
但是，这些收入和利润仍然是“模拟技术产品”带来的。好景不长，98年之后，随着数字技术快1速取代模拟技术，索尼开始陷入衰退和亏损。究其原因，与当年的管理模式改革导致的负面作用有直接关系。
负面作用之一：短期导向
索尼分子公司总经理要“对投1资承担责任”，而且投1资的roi不得低于10%，这就使得他们不愿意投1资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。
比如vaio电脑，出井伸之的意图是通过把音响与视频功能整合，引发个人电脑革命——把它打造成划时代的、能够像当年walkman一样有轰动效应的“娱乐电脑”（之前，电脑都是工作用的）。
但是电脑业务部门有短期利润压力，更多的资源就用在开发下一个季度挣钱的产品上，而不是更具创意、也更不确定的vaio身上，结果vaio变成了一款反应平平的“me too”产品。
负面作用之二：本位主义
每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。三星推出数码融合产品“康宝dvd”之后，2001年，索尼希望推出一款超过三星“康宝”的融合产品“cocoon”，它可以把电视节目录制到它所带的dvd的硬盘上。
这个全新的产品的开发涉及电脑部门、电视部门、dvd部门还有cocoon产品部门自己。结果dvd部门不支持，cocoon只好在不带dvd功能的情况下上市，根本卖不出去。dvd部门之所以不支持，因为担心cocoon上市会挤占它的传统dvd产品销售。
由此看来，土井利忠的那篇文章，还算是实事求是的，并没有夸大其词，或者像有人说的出于“泄私愤”。
确实，索尼引进美国式绩效主义让索尼赚了小钱、误了大事。不过，仔细一想，不对啊——同一个时期，三星采取的也是同样的管理体制，同样考核业务单元的eva，同样根据短期业绩表现支付奖金，同样有ps利润分享，为什么三星能够避免“短期导向”和“本位主义”？绩效主义怎么就没把三星给毁了呢？

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